Droit à la déconnexion : « Il faut réfléchir à une nouvelle organisation du travail » - Le Monde

"Le Monde " Tribune du 3 mai 2019
Droit à la déconnexion : « Il faut réfléchir à une nouvelle organisation du travail »

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Le « droit à la déconnexion » est-il mort-né ?


15 mois après son entrée en vigueur fracassante, qu’est-il advenu du droit à la déconnexion, nouvelle exception culturelle française ?

La loi prévoyait que chaque entreprise de plus de 50 salariés du secteur privé devait négocier annuellement avec ses partenaires sociaux la mise en place de dispositifs de régulation de leurs usages numériques, mais aussi des actions de formation. A défaut d’accord, une charte simple suffit à satisfaire le législateur. Un modèle de soft law donc...

Qu’en est-il 15 mois plus tard ? Quelques entreprises parmi les plus grandes ont signé des accords dont l’application semble suivre la même logique que celle des 35 H en son temps. Les mesures ne s’appliquent qu’à ceux qui se sentent concernés ! Pour les autres, les vrais chefs ou ceux qui aspirent à le devenir, pas de changement. Pour une grande majorité des autres entreprises, la mobilisation sur le sujet a été rapide et surtout réalisée a minima, à grand coup de chartes désincarnées, de diagnostics sans suite, de formations ou séminaires « parapluies » et même d’applications « miracles » toutes droites issues du bigbang de la « startupisation » des RH…

Parallèlement, les décisions de justice accordant aux salariés le paiement d’heures travaillées non rémunérées et/ou la reconnaissance du préjudice de harcèlement « numérique », échappant ainsi au plafonnement des indemnités prud’homales, s’accumulent.

Traiter ce sujet de façon défensive ou en mode « gadget » revient à passer à côté d’une opportunité de premier plan : regarder en face l’activité numérique de ses salariés, pour en maîtriser ses excès, quantitatifs et qualitatifs, et n’en conserver que le meilleur, au profit de la performance de l’entreprise… et du bien-être de ceux-ci !

C’est donc sur la culture digitale de l’entreprise qu’il faut agir, et il faut pour cela l’approcher globalement, en commençant par prendre la juste mesure de sa place et de sa dynamique de croissance, puis en considérant tous ses effets sur la santé et sur la performance de ses salariés.
Ainsi, concernant leur place, en 2013, plus de 71% des salariés avaient un usage professionnel des outils numériques, pour une moyenne d’utilisation de 4,3 heures par jour. Cette proportion a augmenté, en 15 ans, de 40%, et elle poursuit cette hausse, au point que plus d’un salarié sur deux dispose aujourd’hui d’une adresse mail professionnelle, et qu’¼ d’entre eux travaille avec un ordinateur portable, et 45% avec un téléphone portable.

Les outils digitaux ne font que se diversifier : téléphones, mails, messageries instantanée, réseaux sociaux d’entreprise, applications de travail en mode « projet »…. Ainsi, même si le mail reste encore prédominant, il faut aborder la question des usages numériques globalement et non « outil par outil ».

La digitalisation du travail constitue ainsi une révolution du contenu et du vécu au travail comparable a ce qu’ont été précédemment sa mécanisation, son automatisation, son informatisation et sa robotisation, à deux (grandes !) différences près. Tout d’abord, cette mutation technologique est en prise « directe » avec la vie privée des salariés, alors que toutes les autres auparavant voyaient leur effet direct sur les salariés se cantonner au « temps et au lieu de travail ». Elles ne pouvaient techniquement pas ou peu les solliciter en dehors de ce cadre. La digitalisation, elle, le peut, et en cela, elle bouleverse directement leurs équilibres personnels en les plaçant quotidiennement face à un conflit de valeurs : dois-je répondre à mon manager alors que je suis en train de dîner aux chandelles un samedi soir ? Dois-je vérifier mes mails pendant mes congés par sécurité, voire même pour me déstresser de cette charge à mon retour ?

Ensuite, les salariés n’ont pas été préparés à bien utiliser les outils numériques, contrairement à toutes ces autres mutations technologiques. S’il y a bien eu des mécaniciens pour accompagner la mécanisation, des automaticiens pour l’automatisation… personne n’a accompagné les salariés vers le bon usage de leurs outils numériques. Cette défaillance est d’autant plus grave qu’ils concernent une population salariée bien plus large, d’une part, et que, d’autre part, ils sont passés du statut d’outils de travail à celui de véritable mode de travail. « Ne plus avoir d’email, pour moi, c’est comme ne plus avoir de travail ! ».

La digitalisation du travail est ainsi malheureusement passée sous « tous les radars » de la gestion des compétences mais aussi de la prévention des risques professionnels. Chacun s’est donc retrouvé doté d’un accès purement « technique » à ces outils, sans aucun accompagnement sur les règles « relationnelles » de bon usage qui devaient les encadrer, sans aucune éthique professionnelle de l’usage de ces TIC.

Au-delà du droit à la déconnexion et de la porosité des sphères personnelles et professionnelles, agir globalement sur la culture digitale de l’entreprise implique de considérer l’ensemble des usages pendant et hors temps de travail liés à la gestion de l’infobésité (surcharge info-communicationnelle). Si les opportunités liées au digital ne font aucun doute - formidable accessibilité, horizontalité et réactivité des échanges ainsi que flexibilité et autonomie d’organisation - les risques sont aussi importants : perte de productivité, dégradation du processus décisionnel, baisse de la satisfaction du travail (perte des temps-mort, impulsivité, désinhibition…), dégradation des relations professionnelles, montée des individualismes et retrait du collectif, recul du management de proximité, forte croissance des risques psycho-sociaux, chute des capacités attentionnelles, généralisation du multi-tasking…  Sans compter les impacts considérables des échanges numériques sur l’environnement.

Ainsi, intégrer la transformation digitale et optimiser ses effets positifs tout en limitant ses aspects négatifs - ce n’est pas mettre en place des outils… c’est réfléchir à une nouvelle organisation du travail au plus près des métiers, des clients et des salariés en intégrant la question des régulations de ses pratiques info-communicationnelles et des bons comportements numériques et en adoptant de nouvelles pratiques managériales (notamment lutter contre le présentéisme autant physique que numérique). Pour un double niveau de responsabilité : individuelle mais aussi et surtout collective et organisationnelle.

Engager un tel changement revient à faire de la contrainte légale du « droit à la déconnexion » une véritable opportunité de développer sa compétitivité de demain.


Caroline Sauvajol Rialland, Professeur à Sciences Po Paris et à l’ICD Paris

et

Vincent Baud, MASTERMAIL