lundi 16 novembre 2020

« lundimanche » et télétravail, individualisation du temps et co-dépendance

Le terme « lundidimanche » né pendant le premier confinement décrit un « jour sans fin » qui se repéte en boucle du lundi au dimanche. Notre nouvelle réalité confinée enchaine désormais des jours qui se ressemblent et les fins de semaine qui n’en sont plus tout à fait ne marquant plus ni pause ni changement de rythme. Emmanuel Macron a même employé le terme « jour sans fin » lors de son discours du 28 octobre. Déjà engagé avant la crise sanitaire - avec l’explosion des technologies qui l’ont rendu possible - le mouvement de déréglement du temps et de nos horloges internes s’accélère dangereusement à l’ère du télétravail. Certains se réjouissent de cette individualisation de notre rapport au temps. Où est donc le problème si je travaille une partie de la nuit pour mieux consacrer mes jours à mes passions ? Cette tentation constitue une grave erreur car nous sommes tous liés et co-dépendants ! Si je travaille une partie de la nuit, alors ces horaires vont s’imposer à ceux avec lesquels je travaille mais aussi à ceux qui me soutiennent dans mon travail. Pourquoi ne pas commander mes pâtes préférées et me les faire livrer à 3 H du matin ? Pourquoi ne pas demander à mon collaborateur une petite info à 22 H le soir ? Si nous nions l’existence de nos biorythmes naturels, nous allons bientôt confondre le jour et la nuit entrainant des troubles du sommeil et ses conséquences préjudiciables largement documentées sur la santé mais aussi assister à une montée du stress et de l’agressivité préjudiciables à nos vies personnelle et professionnelle. Ceux qui travaillent déjà en horaires décalés connaissent le prix à payer de ce rythme pour leur santé et leur vie personnelle. La crise sanitaire nous a démontré que nous sommes tous co-dépendants - à travers le monde d’abord puisqu’un micro-événement sur un marché à Wuhan (Chine) a impacté le monde entier - mais aussi plus que jamais avec nos plus proches, puisqu’au sein de chaque foyer réside désormais la responsabilité collective de protéger la santé des autres. Refusons ensemble la tentation de l’extrême individualisation du temps, tout comme nous devrions refuser celle de l’isolement.

mercredi 28 octobre 2020

De plus en plus de communication... De moins en moins de "commun"

Article publié par Les éclaireurs de la com - 27 octobre 2020

Dans une crise, on a besoin de rassembler, d’unir les forces, de partager un diagnostic autant que les solutions. Cette convergence n’exclut pas la différence ou le point de vue, mais il y a un « commun » qui a minima fédère les énergies. Or, le moins que l’on puisse dire est que nous ne sommes pas actuellement dans une approche commune en rapport avec la gravité des temps. Le constat est vrai qu’il s’agisse de la santé ou du climat. Il y a à cela maintes raisons politiques ou sociologiques, mais je voudrais souligner un paradoxe ayant trait à la communication qui joue un rôle si important dans le contexte.

La difficulté tient en partie au fait que le monde commun qui devrait être le nôtre n’existe pas vraiment dans les médias et dans la communication. Nous voyons peu à peu disparaître les espaces communs dans l’éclatement des discours, des argumentations et des représentations. S’il y a une arène communicationnelle, elle est à ce point fragmentée que les enjeux réels finissent par nous échapper. Les réseaux sociaux, les chaînes d’info en continu sont des exemples connus, mais le phénomène est plus profond.

Il tient à une conception de la communication comme chambre d’écho et non comme espace de rencontre, de dialogue et de confrontation visant à faire bouger les lignes. Chaque média, chaque institution, chaque entreprise est dans « sa » ligne d’eau, construisant « son » monde comme univers séparé. Et le rôle de la com’ est à chaque fois d’amplifier les faits, les discours, les images de soi, très peu à vrai dire de chercher les points de jonction, les correspondances avec l’autre. La multiplication des canaux appelant la profusion des contenus, on se retrouve face à des problèmes d’infobésité qui ne sont pas que des problèmes de quantité (1) .

Ce qui doit nous rassembler se perd de vue

Ce qui est en jeu dans la société, mais aussi dans l’entreprise est la capacité à relier, à mettre en rapport, à construire un horizon qui ne soit pas que la somme des intérêts hors de toute approche du bien commun. Il y a à la base une conception unidirectionnelle de la communication qui s’abstrait du commun pour n’être que l’écho ou l’amplification d’un intérêt particulier. Les questions de santé ou de défi climatique viennent percuter aujourd’hui cette matrice communicationnelle qui a perdu de vue ce qui peut ou doit nous rassembler.

La juxtaposition de mondes séparés et leur exploitation médiatique sans frein font le lit des populismes dès lors que le monde commun s’érode et que prospèrent fake news et post vérité. Ce n’est tout de même pas un hasard si le média favori de Donald Trump est Twitter. Il ne s’agit pas de recréer l’ORTF, mais de développer des lieux et des espaces publics, des espaces autant physiques que médiatiques. Disons-le, même si ce n’est pas très « tendance », il entre ou devrait entrer une dimension de service public dans la communication quand on la rapporte au bien commun. C’est vrai dans les crises, mais aussi de façon plus large.Nourrir la résonnance entre nous tous

Le philosophe et sociologue allemand Harmut Rosa développe la notion de « résonance » (2). On a besoin d’établir des « relations de résonance » entre les membres et les institutions de la société, à l’heure où la séparation l’emporte. Il appelle à « donner un coup de jeune à la notion de bien commun ».« La conception la plus prometteuse du bien commun réside dans l’idée d’une société capable de et disposée à faire de l’art d’écouter et de répondre le mode dominant de son fonctionnement politique et de sa relation au monde. »

L’art d’écouter et de répondre… est une dimension proprement politique de la communication qui peut la mettre en rapport avec les enjeux communs, bien au-delà de la fonction d’ampli des intérêts et des mondes séparés.

Les communicants doivent se questionner

Ces questions font débat – et c’est heureux – dans le monde des communicants. Par exemple à propos du rôle de la publicité dans la transition écologique très bien posé par le récent rapport Libaert-Guibert (3) , on voit des présidents d’associations de communication camper sur des positions bien peu créatives et, pour tout dire, défensives (4) quand d’autres professionnels s’interrogent à l’exemple de Gildas Bonnel , président de l’agence Sidièse (5) : « Les communicants peuvent-ils ou doivent-ils revendiquer une intention citoyenne, osons le mot : politique ? Sommes-nous des passe-plats au service des marques et des entreprises, sans position sur l’utile ou le superflu, le nécessaire ou le trop-plein ? »

Ces questions à elles seules indiquent l’enjeu. De la même façon, la crise sanitaire a permis à certains communicants internes de dépasser le rôle attendu de producteurs-diffuseurs de contenus. « Pour inconfortable, difficile, voire dramatique qu’elle soit, cette situation invite les communicants à (re) fabriquer du commun, à chercher davantage de sens et de cohérence ainsi qu’à déployer davantage d’implication émotionnelle dans leur travail », (6) affirme Dominique Crepy , co-président de l’Afci et directeur de la communication interne et institutionnelle du Groupement Les Mousquetaires.

Rapprocher la communication du souci du commun ne sera pas chose aisée, tant les forces de la séparation sont actives dans les médias comme dans les entreprises. Mais le fait de poser les termes du débat est déjà beaucoup.

Références

1 – Caroline Sauvajol-Rialland, Infobésité : Comprendre et maîtriser la déferlante d’informations, Vuibert, 2013
2 – Harmut Rosa, « La société de l’écoute. La réceptivité comme essence du bien commun », La Revue du Mauss n° 53, 2019, La Découverte
3- « Publicité et transition écologique », rapport remis au gouvernement par Thierry Libaert et Géraud Guibert, Juin 2020
4 – « Avant d’interdire », Franck Gervais, Mercedes Erra, Laurent Habib, Stratégies, octobre 2020
5 – « Pub aux rapports », Gildas Bonnel, Stratégies, Août 2020
6 – Dominique Crépy, « Pas tous logés à la même enseigne », Les Cahiers de la communication interne n° 46, octobre 2020

 

dimanche 25 octobre 2020

Crise sanitaire et télétravail : la mort du droit à la déconnexion... et de l'intelligence collective

Une étude de la Harvard Business School et de la New York Université menée auprès de plus de 3 millions de personnes dans le monde montre que les télétravailleurs travaillent en moyenne 48 minutes de plus par jour, soit plus de 4 H supplémentaires par semaine.  Cette surcharge de travail est corrélée à la surcharge d'informations constatée par 66% des télétravailleurs français pendant la crise sanitaire. 60% des télétravailleurs estiment que le travail à distance crée davantage de réunions et 60% se plaignent de travailler de façon hachée. Côté entreprises, 78% n’ont pas mis en place le droit à la déconnexion, 82% n’ont pas défini de plage horaire pendant lesquelles le salarié est joignable et 83% n’ont pas mis en place de réduction du temps de travail pour les parents devant garder leurs enfants.

Le droit à la déconnexion est mort avec le COVID19... 

Autre effet pervers du télétravail : les télétravailleurs se recentrent sur leurs compétences. Tout ce qu’ils pouvaient apprendre par le compagnonnage avec les autres n’existe plus. C'est la fin aussi du "hasard heureux", autant d'occasions de collaboration et de partage. 

La grande menace du télétravail non structuré et organisé ? l'appauvrissement de l'intelligence collective.

Si la communication n'a jamais été aussi importante, la relation est de plus en plus rare.

Il est urgent de poser sur la table les questions de l'organisation du travail, et du télétravail, comme celle de la qualité de vie au travail, à l'ère du digital... et désormais des pandémies. 

lundi 5 octobre 2020

Le Figaro du 5 octobre 2020 : oui au télétravail, non à la connexion permanente

Télétravail: attention à bien respecter le droit à la déconnexion

Les entreprises peuvent payer les enfreintes à cette obligation. Avec le travail à la maison, déraper est plus facile.

Par Anne Bodescot


Le droit à la déconnexion, vous vous en moquez ? Certes, le droit des salariés que s'arrête, en dehors des heures de bureau, le déluge de mails et de messages professionnels est souvent bafoué en France. Même s'il est inscrit dans la loi, celle-ci ne prévoit pas de sanctions pour ceux qui ne le respectent pas. Mais l'entreprise peut quand même payer cher son laxisme et les dérives de ses managers.

«Au début, les salariés veulent bien faire et ne disent rien. Mais au bout de quelques années, ils reprochent à l'entreprise ce mépris de leur vie personnelle», rappelle Marie Jacquot-Vivier, directrice des ressources humaines du cabinet de conseil Meritis.

Devant les tribunaux

Les avocats, eux aussi, tirent la sonnette d'alarme. «Quand le divorce est consommé entre le salarié et l'entreprise, ces mails, ces SMS envoyés à toute heure peuvent être produits devant le juge, pour démontrer le harcèlement moral, ou tout simplement, réclamer le paiement d'heures supplémentaires, y compris pour des cadres au forfait. Ou encore, pour un collaborateur tombé malade, prouver que le burn-out dont il a souffert était une maladie professionnelle», met en garde Muriel Pariente, avocate, responsable du département de droit social du cabinet Ashurst.

Avec l'essor du télétravail, le risque est de plus en plus grand. Pour mieux organiser la journée, s'occuper des enfants après l'école ou aller au yoga, le manager peut aménager à sa guise ses horaires. Il arrêtera plus tôt et reprendra après dîner, une fois les enfants couchés... D'autres, matinaux, démarrent leurs journées aux aurores. Avec, à la clé, la tentation de solliciter davantage les collaborateurs en dehors des heures de bureau.

L'entreprise peut imposer le black out

Certaines entreprises ont pris le taureau par les cornes. Chez Meritis, depuis près de 3 ans, un subtil réglage d'Outlook interdit l'envoi de mails vers les messageries professionnelles de 20 h 30 à 7 heures. Pour lever ce black-out, une autorisation express de la direction est nécessaire.

«Cette mesure a suscité une levée de boucliers, quand nous l'avons mise en place. Les salariés redoutaient de ne plus pouvoir gérer les urgences. Mais la plupart des mails envoyés tard le soir ne traitent pas d'urgence. C'est juste une question d'organisation et, désormais, chacun sait qu'il doit envoyer tous ses mails avant 20h30», souligne Marie Jacquot-Vivier. Si besoin, le manager peut d'ailleurs encore envoyer un SMS ou téléphoner. Mais c'est plus intrusif et il hésite à le faire tard, sans absolue nécessité.

Fausses excuses

«Les managers qui envoient des mails en dehors des heures de bureau se justifient souvent en expliquant qu'ils n'attendent pas forcément de réponse immédiate. Mais c'est oublier le lien de subordination entre eux et leur collaborateur. Celui-ci veut bien faire et se rend donc disponible pour répondre même si cela lui pèse», remarque Caroline Sauvajol-Rialland, professeur à l'ICD Paris et directrice du cabinet de conseil So Comment.

Les collaborateurs ne sont en effet pas dupes. «Pour les cadres, selon une étude récente, il y a non-réponse à un mail au-dessus de 3 heures de délai...», rappelle la coach.

Le droit à la déconnexion s'organise

Chez Meritis, d'ailleurs, c'est tout un arsenal qui incite les collaborateurs à respecter le droit à la déconnexion. Chaque message rappelle à son destinataire qu'il n'a pas à le lire en dehors de ses heures de travail. Une formation sur l'art de bien préparer ses congés (comment briefer son back up, lui transférer sa boîte mail pour ne pas être tenté de la consulter pendant les vacances par peur d'une urgence...).

Si un collaborateur veut envoyer un message, il voit si le destinataire est en congés et sait, dans ce cas, qu'il ne doit pas attendre une réponse rapide... «Tout cela a eu des effets bénéfiques sur la qualité de vie des collaborateurs», insiste la DRH du groupe.

Les cadres doivent s'impliquer

«Imposer des mesures qui témoignent de la volonté de l'entreprise de limiter les excès et d'assurer ce droit à la déconnexion est important pour se justifier devant le juge, si l'entreprise est attaquée sur ce terrain», renchérit Muriel Pariente.

En revanche, avoir seulement rédigé, comme la loi l'impose, une vague charte du droit à la déconnexion, vite oubliée dans un tiroir, jamais rappelée aux managers, ne sera pas suffisant pour convaincre la justice.

Les managers ont sur ce sujet une lourde responsabilité. «C'est à eux de fixer les règles, en prévoyant avec leur équipe de respecter des horaires à définir en fonction de l'activité, insiste Caroline Sauvajol-Rialland. Par exemple, s'il faut assurer une veille avec des horaires décalés pour tenir compte de l'activité avec l'étranger, il est possible de prévoir une personne d'astreinte le soir : tout le monde ne peut pas être sur le pont tout le temps.»

 https://www.lefigaro.fr/decideurs/management/teletravail-attention-a-bien-respecter-le-droit-a-la-deconnexion-20201005


jeudi 1 octobre 2020

ARCTUS : Technologies, informations et humains, quelle articulation en entreprise ?

 

Technologies  ! Informations  ! Humains  ! Quelle articulation en entreprise ? Retour sur la table ronde du Luxembourg Sustainability Forum

Le volume d’informations disponibles double tous les 4 ans. C’est sur ce constat que s’est ouverte la table ronde « Technologies, informations, humains ! Quelle articulation en entreprise ? » de l’événement « Management de la connaissance : l’humain au cœur de l’info » organisée – à distance – par le Luxembourg Sustainability Forum, le 15 septembre dernier. Au cœur des discussions suivies par Arctus : Est-il possible de dépasser le problème de l’infobésité ? Le bien-être numérique est-il atteignable en entreprise ? Comment adapter nos systèmes de management pour garantir à chacun la bonne information au bon moment ? Retour sur ces échanges.

Gestion de l’information : comment tendre vers une organisation idéale ?

La donnée est aujourd’hui la matière première des entreprises et ce sont leurs salariés qui la traitent et l’utilisent. D’après Olivier Charbonnier, Directeur Général de Dsides, il est indispensable que les organisations prennent conscience des impacts de notre société cognitive. Celle-ci se caractérise par une accélération et une amplification de l’information au point d’altérer notre attention et d’entraîner des difficultés de discernement. Pour autant, la gestion de l’information n’est ni la responsabilité de l’individu, ni du manager, ni uniquement de l’organisation mais bel et bien de la capacité de ces 3 acteurs à aligner leurs actions.

technologies information humains papier collectif

Pour Caroline Sauvajol-Rialland, experte infobésité et gestion de l’information (So Comment), une meilleure gestion de l’information passe par la définition de règles collectives, à tous les niveaux de l’organisation, vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes. La structuration de ces règles est très dépendante du métier, des publics ou encore de la culture de l’entreprise. Elle est donc propre à chaque organisation, voire à chaque équipe.

Gaëtan de Lavilléon, Docteur en neurosciences et CEO de Cog’X, rappelle, par ailleurs, que l’organisation doit prendre conscience des limites du cerveau et faire preuve de flexibilité. Elle a pour responsabilité d’intégrer le fonctionnement du cerveau dans le design des espaces de travail (pour réduire les sollicitations…) et de mettre en place des process qui préservent la charge cognitive des salariés.

Quels points de vigilance pour le manager ?

Grâce aux sciences cognitives, nous savons aujourd’hui que les individus n’ont pas tous les mêmes capacités cognitives. De même, la perception et le traitement de l’information dépendent de nos propres représentations. Par exemple, lorsque nous recevons une demande, nous n’interprétons pas tous de la même manière son degré d’urgence. Par conséquent, pour Gaëtan de Lavilléon, le rôle du manager est de s’assurer d’un partage éclairé de cette perception de l’information en vérifiant que sa perception est identique à celle de ses collaborateurs.

Par ailleurs, le manager doit également savoir s’adapter aux capacités de chacun des membres de l’équipe, qui n’ont, par exemple, pas tous la même vigilance aux mêmes heures de la journée.

Comment ? En créant un cadre pour partager les représentations et échanger avec son équipe sur ces sujets. Il n’y pas de méthode miracle, le tout doit être adapté à l’organisation.

Un sentiment partagé par Olivier Charbonnier qui confirme que les expérimentations menées par les managers permettent de construire avec leurs équipes des solutions adaptées notamment aux contraintes métiers.

technologies information humains Manager

En termes de bonnes pratiques managériales, Caroline Sauvajol-Rialland estime que les managers ont une double responsabilité. Ils doivent se montrer exemplaires par rapport aux périodes de connexion / non-connexion et coconstruire avec leurs équipes les pratiques informationnelles : choix des outils à privilégier en fonction des usages, délais de réponse…  Elle poursuit en disant qu’à l’heure où le traitement des emails représente 30% du temps de travail d’un cadre, la qualité de l’information devrait rentrer dans les critères d’évaluation.

Quand l’information ne peut attendre… ou comment gérer les urgences ?

En favorisant l’accélération de l’information, le digital est porteur de risques pour les organisations :

  • sur la capacité de concentration des équipes
  • sur la productivité
  • sur l’innovation

C’est pourquoi, il est nécessaire de remettre de la temporalité dans les échanges en entreprise. Cette question du temps devient centrale.

Lorsqu’on perçoit une urgence, notre organisme se met en mouvement. Pour autant, cela ne doit pas se faire en permanence. Gaëtan de Lavilléon rappelle ici que du point de vue des sciences cognitives, notre cerveau n’est pas « cablé » pour traiter des urgences toute la journée. Par ailleurs, le cerveau continue à traiter les tâches en dehors du temps de travail. Ces temps de récupération (pendant la nuit, la sieste, les temps de pause…) lui permettent de récupérer et d’avoir de nouvelles idées créatives. Nous avons donc tout à gagner à ralentir, à revoir la gestion du temps, notamment en s’autorisant à prendre des temps de récupération et à déconnecter pendant le temps de travail.

technologies information humains gestion du temps

En tant qu’individu, témoigne Caroline Sauvajol-Rialland, nous sommes victimes de l’infobésitémais nous en sommes aussi les premiers acteurs ! Une information idéale ? C’est une information juste – c’est à dire vraie –utile à la personne à qui elle s’adresse et communiquée au bon moment.

Parmi les bonnes pratiques qu’elle préconise :

  • Laisser un délai de 48h pour un email en interne et 24h pour l’externe, de sorte que toute demande urgente ne passe pas par email
  • Anticiper les demandes pour éviter les sollicitations de dernières minutes – Immédiateté et qualité ne font pas bon ménage !

Tous égaux face au télétravail ?

D’après les résultats d’une étude CogX menée après le confinement, une grande majorité de salariés ont réussi à s’organiser, à s’auto-réguler, et à adapter le rythme de leur travail à leurs propres besoins, pendant la période de télétravail massive. Toutefois, l’étude montre qu’1/4 des salariés avaient un niveau de ressources cognitives défavorables. Parmi les écueils rencontrés, une difficulté à se déconnecter le soir et le week-end, à prendre des pauses, etc. Les répondants qui plébiscitent aujourd’hui le télétravail sont ceux qui disposent de ressources cognitives plus importantes et ont généralement un bon cadre de travail à domicile. Face à ces inégalités, Gaëtan de Lavilléon rappelle que la question des modes de travail doit faire l’objet d’une réflexion dans les entreprises.

technologies information humains télétravail

Par ailleurs, Caroline Sauvajol-Rialland estime qu’il est d’abord de notre responsabilité individuelle d’éviter l’envoi d’emails à ses collègues, en dehors des heures de travail. Si la flexibilité est appréciée par les cadre, il est pour autant essentiel de ne pas imposer ses propres horaires de travail aux autres.

Les pratiques informationnelles doivent être négociées dans le cadre de l’entreprise et notamment avec le manager. Cela permet d’échanger sur le meilleur système pour communiquer en cas d’urgence, en dehors de la boîte email. Par exemple, par téléphone. Bien que beaucoup de salariés disent « je regarde ma boîte email mais je ne réponds pas aux sollicitations« , la charge cognitive commence, elle, dès la consultation des emails et continue de nous « travailler » par la suite.

Vers une slow économie ?

Repenser les pratiques communicationnelles ne doit pas aller jusqu’à ralentir le modèle économique d’une entreprise concluent les 3 experts. Beaucoup d’entreprises réfléchissent, par exemple, à la semaine de 4 jours et réorganisent leurs process internes pour que les salariés aient plus de temps libre tout en gardant la même économie.

Olivier Charbonnier évoque l’émergence d’un modèle d’organisation dit « organique », à la frontière entre l’entreprise mécanique et la start-up dont l’enjeu consiste à redonner de la place au vivant et à remettre l’humain au centre de notre monde mécanique et digital.

Il est nécessaire de passer d’une logique de la mesure à celle de la résonance pour retrouver de l’oxygène dans notre rapport au travail et aux autres.