Droit à la déconnexion : peut mieux faire

re.sources - Edité par Groupe Randstad France - 26 mars 2018

La France a été le premier pays au monde à l'instaurer dans une loi au 1er janvier 2017. Le droit à la déconnexion a vu le jour il y a plus d'un an maintenant, mais son application en entreprise reste encore rare et complexe.

Entré en vigueur en début d'année dernière, le droit à la déconnexion n'a pas encore trouvé preneur au sein des entreprises. Selon un sondage publié à l'été par l'Ifop, 78 % des cadres, principaux concernés par le dispositif, consultent encore leurs communications professionnelles durant leur temps personnel. Pour 51 % des salariés, avoir un outil numérique à sa disposition est facteur de stress. Et du côté des entreprises, plus des trois quarts concernées par la loi n'ont toujours pas instauré de mesures concrètes pour assurer ce droit à leurs salariés.

Cette mesure, reprise dans l'article 55 de la loi El Khomri, a pour objectif d'adapter le droit du travail à l'ère du digital et de permettre aux salariés de mieux concilier vie professionnelle et vie privée. Elle prévoit l'obligation pour les entreprises de plus de 50 salariés de négocier avec les partenaires sociaux des "dispositifs de régulation de l'utilisation des outils numériques, en vue d'assurer le respect des temps de repos et de congé, ainsi que de la vie personnelle et familiale". Les salariés doivent avoir la possibilité de ne pas se connecter aux outils numériques et de ne pas être contactés par leur employeur en dehors de leur temps de travail (congés payés, jours de RTT, week-end, soirées…). Une manière de prévenir les risques de burn-out notamment.

Une solution simple pour l'entreprise, des conséquences positives pour les cadres

par Caroline Sauvajol-Rialland

Conciliation entre vie privée et vie professionnelle, déconnexion et gestion de la messagerie électronique : retour sur l’expérience conduite aux Etats-Unis par un cabinet international de conseil.

En 2010, un cabinet de conseil en management et stratégie d’entreprise présent sur tout le territoire américain et à l’international, le Boston Consulting Group, lançait une expérience. Chaque membre d’une équipe de 6 consultants basée aux Etats-Unis devait être "électroniquement" injoignable à compter de 18 heures. L’expérience prévoyait que les messages soient alors lus par un collègue et qu’en situation d’urgence le contact pouvait être rétabli par téléphone.

4 ans après le lancement de cette expérience, 86 % des consultants du nord-est des Etats-Unis avaient adopté cette alternative mais 50 % des personnes ayant opté pour une déconnexion hebdomadaire ont hâte de venir travailler le matin contre seulement 27 % de ceux qui restent connectés. Par ailleurs, plus de 50 % des participants s’avouent satisfaits du  nouvel équilibre unissant leur vie privée et leur vie professionnelle contre 38 % pour les autres. Mieux, 65 % des déconnectés estiment que leur équipe fait son maximum pour une efficacité meilleure, un sentiment qui n’est partagé que par 42 % de leurs collègues connectés. Enfin, ils sont 58 % à se projeter à long terme au sein de leur entreprise, ce qui n’est pas le cas de 40% des consultants qui n’ont pas suivi l’expérience.

Cette expérience nous permet de faire 4 observations intéressantes :

1 - A l’évidence, concilier de la meilleure façon la vie privée et la vie professionnelle des uns se fait au bénéfice de tous, des consultants tout autant que de l’entreprise. Les cadres sont non seulement plus heureux dans leur vie personnelle mais aussi davantage productifs au travail ! En outre, ils apparaissent plus motivés et engagés à long terme.

2 - Même dans le cas d’une entreprise de grande taille exerçant une activité à l’international et majoritairement composée de cadres - autant de facteurs de risques de surcharge cognitive et communicationnelle -, il est désormais possible de trouver des solutions pour restreindre l’effacement des frontières vie privée / vie professionnelle, rendu souvent inévitable par les technologies, et son corollaire, le fameux "Always on, Anything, Anytime, Anywhere".

3 - Une soirée par semaine ! Cette solution est bien sûr "a minima" car elle implique que les cadres restent connectés les autres soirs. Mais elle garde le mérite d’être simple à mettre en œuvre et donc efficace. Elle s’applique quel que soit le consultant, quel que soit son positionnement hiérarchique, est techniquement facile à déployer - un simple renvoi des messages - et prévoit la possibilité d’une exception en cas d’urgence. Simple is best ?

4 - En lançant cette expérience collective, le Boston Consulting Group a implicitement reconnu que de fait ses consultants travaillaient jour et nuit. Cela a mis un terme à la grande hypocrisie qui proclamait que l’hyperconnexion n’était somme toute qu’une question de personnes et non d’organisation. D’ailleurs, avant que ne débute ce projet, les cadres concernés affirmaient qu’il n’existait "aucun moyen de faire autrement pour eux que de rester connectés jour et nuit et qu’ils ne voyaient pas d’autres solutions que de quitter l’entreprise si cela ne leur convenait pas"... Le tout digital a fait exploser nos principaux, c’est-à-dire les repères spatio-temporels. Il n’y a plus aujourd’hui d’unité de temps ni d’unité de lieu pour le travail. Un an après l’adoption de la loi Travail en France et du nouveau droit à la déconnexion - salué à l’international -, il est maintenant le moment pour les entreprises françaises de prendre le taureau par les cornes ! N’oublions pas que seule une entreprise sur trois a aujourd’hui pris des mesures de régulation...

Apprenez à vous déconnecter des écrans

4 mai 2016 - Le Parisien

par Florence Puybareau

Avec la multiplication des terminaux numériques, le temps passé devant les écrans s'est considérablement accru. Un phénomène qui peut être source de stress, notamment chez les cadres.

En septembre dernier, Bruno Mettling, directeur général adjoint des ressources humaines d'Orange, remettait à la ministre du Travail un rapport sur les effets sociaux du numérique dans l'entreprise. L'une de ses préconisations majeures portait sur le "droit à la déconnexion", à savoir la possibilité pour les salariés de ne pas être joignables et de ne pas répondre à leurs messages (numériques et téléphoniques) en dehors des heures légales de travail (soirée, week-end, vacances) sans se faire sanctionner.

Cette disposition sous-entendait que les managers de leur côté devaient s'abstenir de solliciter sans cesse leurs collaborateurs.

D.R.

Le débat n'est pas nouveau mais la multiplication des terminaux numériques (smartphones, ordinateurs, tablettes) amplifie le phénomène. Avec pour le salarié, la possibilité d'être plus réactif et même plus productif, mais aussi une dépendance accrue vis-à-vis des "écrans" qui peut engendrer des situations de stress voire d'addiction.

Faut-il limiter les usages ?

Les usages peuvent-ils être limités, comme le préconise le rapport Mettling ? Pas de façon impérative, estiment la plupart des experts au vu des expériences déjà menées. En Allemagne, pionnière dans le domaine, les grands groupes automobiles à l'instar de Volkswagen et BMW ont institué des restrictions pour certaines de leurs filiales, comme le blocage de l'accès des messageries en dehors des horaires de travail habituels. Avec le risque pour les collaborateurs de recevoir un afflux de messages dès qu'ils se reconnectent. En France, des sociétés comme Sodexo, Alcatel ou Canon ont institué des journées sans mails, une solution qui ne recueille pas toujours l'unanimité.

"Cela porte le travail à plus tard ou sous une autre forme (chat/SMS)", indique Caroline Sauvajol-Rialland, maître de conférence à Sciences-po et auteur d'un ouvrage sur l'infobésité. Pour elle, l'engagement doit d'abord venir de la direction générale qui mettra en oeuvre les démarches facilitant la déconnexion : charte des bonnes pratiques (précisant les modes d'utilisation des outils informatiques dans et hors de l'entreprise), actions de sensibilisation ou configuration des outils (blocage des accès aux serveurs...).

Mais apprendre à ses salariés à déconnecter n'est pas une tâche facile. "L'écran et la connexion ne sont que des outils, c'est au niveau des conditions de travail qu'il faut agir avec le stress que cela engendre. Il faut obliger les salariés à s'arrêter pendant leur temps de repos", souligne le docteur Michel Hautefeuille, du centre de soins Marmottan à Paris (spécialisé dans le traitement des addictions).

Rapport Mettling : droit et devoir à la déconnexion

Le Monde.fr

25 septembre 2015

Une tribune de Caroline Sauvajol-Rialland...

Bruno Mettling, directeur général adjoint d’Orange, chargé des ressources humaines, préconise dans son rapport [sur les effets sociaux du numérique] remis le mardi 15 septembre à la ministre du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social de "compléter le droit à la déconnexion par un devoir de déconnexion du salarié" et de "professionnaliser les salariés et prioritairement les managers afin d’accélérer l’évolution numérique".

Se déconnecter c’est revendiquer du temps pour soi, du temps personnel pour sa famille ou ses loisirs. La déconnexion induit le fait de se soustraire à son employeur...

Mais comment imaginer créer "un devoir de déconnexion du salarié" quand la double injonction hyper présentéisme et hyperjoignabilité (travail nomade ou à distance) constitue une règle implicite de travail pour les cadres et est fortement ancrée dans leur culture ? "Les cadres sont les premiers arrivés le matin, les derniers à partir le soir, les premiers à répondre à un mail…", nous rappelle Nathalie Loiseau, directrice de l’ENA et ancienne DRH du quai d’Orsay.

L'offre de formation So Comment

Un nouveau programme

Manager l'information pour maîtriser l'infobésité

Optimiser sa gestion des nouveaux outils de communication pour accroître sa productivité et améliorer la qualité de vie au travail

Le temps du diagnostic est révolu. La surcharge informationnelle ou infobésité est une réalité autant qu'un nouveau défi. Pour les entreprises, l'urgence est désormais d'agir et trouver des solutions. So Comment lance un programme de formation innovant, dédié à la lutte contre l'infobésité, pour les cadres et les managers.

Cette formation multidisciplinaire, pratique et opérationnelle, apporte toutes les compétences spécifiques requises pour relever ce défi : compétences info-communicationnelles, technologiques, juridiques et managériales.

Elle a pour vocation d'améliorer l'efficacité de l'action et d'optimiser la gestion du temps des cadres et des managers au quotidien. Elle leur permet en effet de passer d'un traitement de l'information de type réflexe et conjoncturel à un traitement structuré et organisé en mode individuel - pour eux-mêmes - et en mode collectif - pour leurs équipes.

Cette formation a pour objectifs de permettre aux participants de :

1. Maîtriser les principaux savoir-faire et savoir-être info-communicationnels

2. Optimiser son traitement de la messagerie électronique et du téléphone portable

3. Construire son tableau de bord informationnel personnalisé et évolutif et celui de son service

4. Evaluer son niveau de stress (Indice de Supportabilité informationnel*), celui de ses équipes et le faire diminuer

5. Evaluer et maîtriser les risques juridiques liés aux risques psychosociaux
6. Promouvoir un nouveau modèle de gouvernance info-communicationnelle fondé sur le collectif, le partage et le projet
7. Co-construire et mettre en œuvre une charte de communication au sein de son organisation

= Créer un environnement de travail optimisé et promouvoir un nouveau modèle de gouvernance info-communicationnelle fondé sur le partage et le projet et se professionnaliser en mode individuel et collectif

* Pascal Frion

> Découvrir le programme détaillé

Quand la culture du présentéisme renforce l'infobésité, le "règne du plus disant"

4 juin 2015 - Miroir social

par Audrey Minart

L'infobésité était au cœur d'une conférence de Caroline Sauvajol-Rialland, professeur à Sciences-Po Paris, à l'International Business School (ICD) le 26 mai. Si certaines entreprises et syndicats ne nient pas le problème de la surcharge informationnelle, qui parasite le processus décisionnel et parfois engendre des pathologies psychiques, il semble que le problème ne soit pas toujours pris dans le bon sens.

Les effets délétères de la surcharge informationnelle, et notamment un stress à l'origine d'une perte d'efficacité, ont été démontrés depuis les années... 1960. En 2010, le rapport "Bien-être et efficacité au travail", évoquait quant à lui l'utilisation à mauvais escient des TIC, qui "cannibalise les relations humaines fragilise la frontières entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail, [...] accélère le rapport au temps de travail". Et si quelques entreprises ou fédérations d'entreprises ont en effet tenté de lutter contre l'infobésité à travers diverses opérations, tel Atos et son "Zéro e-mail" ou Syntec et son incitation à la déconnexion pendant 11 heures d'affilées, ces initiatives semblent cependant s'être essoufflées.

Règne du plus disant

Pour Caroline Sauvajol-Rialland, qui mène une recherche doctorale et conseille des entreprises sur cette question, face à l'infobésité "la réponse doit être collective".

Vers un droit à la déconnexion ?

Caroline Sauvajol-Rialland participe jeudi 12 mars à un débat organisé par l'association Sorbonne Numérique dans le cadre de ses Jeudis de la Sorbonne Numérique. Ce débat sera consacré au droit à la déconnexion au sein des entreprises, une question au cœur de l'actualité.

> En savoir plus

Radio Campus Paris : La matinale de 19h

Une étude récente de l'APEC indique que les outils numériques tendent à augmenter la charge de travail (Les cadres : un rapport ambivalent à la déconnexion). La déconnexion doit-elle devenir un droit ?

Caroline Sauvajol-Rialland et Sophie Binet, secrétaire générale adjointe de l'Ugict-CGT, le syndicat des cadres, évoquaient le sujet le mardi 10 mars 2015 sur Radio Campus Paris dans le cadre de l'émission La Matinale de 19h.

Les cadres : un rapport ambivalent à la déconnexion

Dans le cadre de ses Entretiens Experts, l'APEC a interrogé 450 cadres du secteur privé "sur les conséquences de la généralisation des appareils mobiles connectés" (ordinateur, portables, etc..) sur leur quotidien.

1 cadre sur 3 ne déconnecte jamais. 72 % des sondés estiment que cette connexion permanente augmente leur charge de travail et 89 % jugent que les nouveaux outils de communication contribuent à les faire travailler hors de l'entreprise. Mais dans le même temps, ils estiment normal de travailler entre 10 et 20 % de temps de travail en plus hors de l'entreprise...

S'agissant de la conciliation de leur vie professionnelle et personnelle, pour 55 % des cadres cette connexion permanente "apporte de la souplesse dans l'organisation du travail" mais vient perturber la vie personnelle et familiale. Pour 60 % d'entre eux elle affecte négativement leur qualité de vie.

Enfin, et ce n'est pas le moins important, les cadres jugent que cette connexion trouble le travail collectif et les relations d'équipe.

Il apparaît clair que les cadres ont absorbé en 20 ans les profondes modifications des conditions de travail générées par les TIC et parallèlement accepté, de fait, que leur temps de travail soit rallongé. Et ils pensent majoritairement que leur charge de travail à distance va continuer à augmenter. Présentéisme forcené, connexion permanente, on peut légitimement s'interroger sur les perspectives d'évolution à long terme... Augmentation des burn-out (le cabinet Technologia estime déjà à 11 % les salariés français en risque élevé de burn-out...), des accidents de voiture, des divorces... ? Ou nouveau modèle gouvernance collective de l'information ?

La seconde solution serait préférable. Or les cadres sont sur le plan individuel ambivalents sur le sujet. Les organisations professionnelles, les entreprises ont un rôle essentiel à jouer. Les solutions ne pourront être que collectives.

Apec - 5e Entretiens experts du 03-12-14

L'opinion des cadres sur l'organisation du travail from Apec

Droit à la déconnexion : inventer un nouveau modèle de gouvernance

Le Monde.fr
16 octobre 2014

Une tribune de Caroline Sauvajol-Rialland...

Après la CFDT et la CFE-CGC, la CGT Cadres a exigé la reconnaissance comme temps de travail effectif du travail réalisé par les cadres hors de leur temps et lieu de travail grâce aux technologies de l'information, le désormais fameux "blurring". La réintégration de ce volume d'heures ferait alors exploser le temps de travail des cadres car la majeure partie d'entre eux utilise son smartphone, sa tablette et/ou son ordinateur portable tant à la maison que dans les transports en commun.

De leur côté, les employeurs estiment que l'hyper-présentéisme et son corollaire l'hyper-joignabilité ne sont pas négociables quand l'entreprise doit faire face aux impératifs de compétitivité de l'économie mondialisée. Et ils renvoient volontiers au sens des responsabilités et à l'autonomie des cadres pour décider s'il est ou non nécessaire de répondre aux sollicitations le soir ou pendant les périodes de congés.

Pourtant ces deux logiques antagonistes apparaissent comme aussi absurdes l'une que l'autre quand on pousse leur raisonnement jusqu'au bout.

Tous connectés volontaires ? Pas si sûr...

"Si les enfants sont trop connectés à leurs portables et autres consoles de jeux, ils ne sont pas les seuls. Leurs parents (...) sont incapables de décrocher" estime la journaliste Christine Lagoutte dans un article publié sur le site Internet du Figaro* le jeudi 4 septembre 2014.

Oui ! Les cadres sont aujourd'hui connectés en permanence, pendus chaque jour et souvent la nuit à leur téléphone portable. Ils vivent donc au quotidien sous la pression des multiples sollicitations dont ils sont les destinataires - essentiellement les mails -, y compris sur leur temps personnel et familial.

Mais... contrairement aux enfants, la disponibilité constante des adultes est majoritairement subie ! Et si elle a été rendue possible par l'introduction relativement récente (1994) des technologies de l'information et de la communication (TIC), celles-ci n'en sont pas la cause...

So Comment lance un nouveau programme de formation

Manager l'information et diminuer la surcharge informationnelle ou infobésité

Le temps du diagnostic est révolu. La surcharge informationnelle ou infobésité est une réalité autant qu'un nouveau défi. Pour les entreprises, l'urgence est désormais d'agir et trouver des solutions. Un an après la parution de "Infobésité : comprendre et maîtriser la déferlante d'informations", So Comment lance un programme de formation innovant, dédié à la lutte contre l'infobésité, pour les cadres et les managers.

Cette formation multidisciplinaire, pratique et opérationnelle, apporte toutes les compétences spécifiques requises pour relever ce défi : compétences info-communicationnelles, technologiques, juridiques et managériales.

Elle a pour vocation d'améliorer l'efficacité de l'action et d'optimiser la gestion du temps des cadres et des managers au quotidien. Elle leur permet en effet de passer d'un traitement de l'information de type réflexe et conjoncturel à un traitement structuré et organisé en mode individuel - pour eux-mêmes - et en mode collectif - pour leurs équipes.

Ce programme de 2 jours + 1 jour est proposé en séance inter-entreprises mais peut également être personnalisé, dans son contenu et sa durée, pour répondre aux problématiques de votre entreprise à l'occasion de séminaires dédiés.

Cette formation a pour objectifs de permettre aux participants de :

1. Maîtriser les principaux savoir-faire et savoir-être info-communicationnels

2. Optimiser son traitement de la messagerie électronique et du téléphone portable

3. Construire son tableau de bord informationnel personnalisé et évolutif et celui de son service

4. Evaluer son niveau de stress (Indice de Supportabilité informationnel*), celui de ses équipes et le faire diminuer

5. Evaluer et maîtriser les risques juridiques liés aux risques psychosociaux

= Créer un environnement de travail optimisé et promouvoir un nouveau modèle de gouvernance info-communicationnelle fondé sur le partage et le projet et se professionnaliser en mode individuel et collectif

* Pascal Frion

So Comment se tient à votre disposition pour vous rencontrer et échanger sur ce thème. N'hésitez pas à nous contacter pour recevoir le programme détaillé.

info@socomment.fr

Le mail au boulot, notre meilleur ennemi

La Voix du Nord

19 septembre 2013

Un salarié sur quatre passe plus d'une heure par jour à gérer ses mails. Les cadres sont de plus en plus nombreux à souffrir d'infobésité. Pourtant les entreprises auraient tout à gagner à moins de mails mais mieux de courriels.

par Sophie Leroy

Retour de vacances, ouverture de sa boîte aux lettres électronique : près de 1 000 nouveaux messages. Et un constat : ce nombre ne fait qu'enfler, enfler, enfler.
Temps de digestion, cinq heures à trier, répondre, supprimer. Sans avoir le sentiment d'avoir pu tout traiter comme il le fallait. Au 800^e, la concentration est forcément moindre.
Le courriel, censé nous faire gagner du temps, est devenu chronophage. Conséquence directe, les cadres souffrent de plus en plus d'un nouveau mal : l'infobésité, ou "surcharge informationnelle".

Maîtriser le flux d'informations

Le Parisien

16 septembre 2013

Une petite chronique à lire dans Le Parisien...

"La déferlante numérique ne va pas ralentir dans les prochaines années. Un cadre reçoit aujourd'hui 10 fois plus d'informations qu'il y a quinze ans. Comme l'explique la directrice de So Comment, Caroline Sauvajol-Rialland, dans son ouvrage, l'infobésité est le bombardement d'informations qui étouffe nos processus intellectuels. Un phénomène anxiogène au travail. Au-delà d'un diagnostic, l'auteur dresse les solutions pratiques à mettre en place dans les entreprises pour mieux maîtriser le flux d'informations. Par exemple, les bonnes questions à se poser avant d'envoyer des mails et privilégier les moments de consultation le plus opportuns."

Le phénomène "infobésité". Comment en sortir ?

Réponse à tout

Septembre 2013

Les salariés reçoivent tant de mails qu'ils sont de plus en plus débordés et détournés de leur activité principale. Voici quelques conseils pour dire stop à la surcharge de mails.

par Alexandra Da Rocha

L'infobésité, c'est un mot-valise dont la paternité revient à David Shenk, un essayiste américain qui l'a inventé en 1993. Elle renvoie à une surcharge d'informations, comparée à une surcharge pondérale, toutes deux susceptibles d'entraîner des dysfonctionnements du métabolisme dans un cas, du processus cognitif dans l'autre. Mais la comparaison s'arrête là. Car l'infobésité, c'est subjectif. Pour les uns, elle sera ressentie à 20 mails par jour, pour d'autres à 70. Car c'est bien l'afflux de mails qui pose problème. "Recevoir trop d'informations perturbe la capacité de concentration qui est passée de quinze minutes, il y a vingt ans, à dix minutes aujourd'hui, explique Caroline Sauvajol-Rialland. Pire, en situation professionnelle, le temps moyen de concentration d'un cadre sans interruption est de huit minutes".

L'infobésité, le nouveau fléau des entreprises

Ouest France.fr - 31 août 2012

Vous ne parvenez plus à absorber les messages qui inondent votre boîte mail ? A hiérarchiser et traiter le flux d'informations? Vous souffrez sans doute d'infobésité, comme de plus en plus de salariés. Traduction de l'anglais « information overload », l'infobésité se définit comme « la pathologie de la surcharge informationnelle », explique à l'AFP Caroline Sauvajol-Rialland, maître de conférence à l'Université Catholique de Louvain et à Sciences Po Paris.

Principal responsable, le courrier électronique devenu l'outil de travail et de communication dominant en entreprise. « C'est une vraie souffrance. Cela met les personnes en situation d'angoisse constante, d'inquiétude, de frustration parce qu'elles n'arrivent pas à suivre ce flot continu, qui, du coup, entraîne un sentiment d'impuissance et un fort stress », assure la chercheuse.

La surcharge informationnelle dans l'organisation : les cadres au bord de la "crise de nerf"

Magazine de la Communication de Crise & Sensible - Vol. 19 - juillet 2010 - p. 18/41 

Toute activité pour se réaliser utilise et produit de l'information. Elle permet à l'organisation et à l'homme de se situer dans son environnement et de prendre(1) des décisions de façon éclairée. Elle intervient comme un réducteur d'incertitude. Cette information, interprétée et structurée, devient connaissance. Pour J. M. Clark(2), « la connaissance est le seul instrument de production qui n'est pas sujet à la dépréciation ». La compétitivité des organisations passe désormais moins par leurs structures et leur productivité que par leurs compétences et leurs savoirs, lesquels se traduisent par des innovations en réponse aux demandes des clients(3). Selon T. Davenport et L. Prusak, « ce sont les gens qui transforment des données en informations et des informations en connaissance »(4). Et pourtant, l'accroissement tant de la quantité d'informations que de sa vitesse rend particulièrement complexe leur sélection et leur utilisation. Les cadres expriment de plus en plus le sentiment d'être confrontés à une surabondance d'informations qu'ils ne parviennent plus à absorber, traiter, hiérarchiser, et qui est génératrice de stress(5). Pour P. Aron et C. Petit « l'humanité a produit au cours des 30 dernières années plus d'informations qu'en 2 000 ans d'histoire et ce volume d'informations double tous les 4 ans ». Si l'information constitue le nerf de la guerre économique, le filtre est désormais devenu essentiel.

La surcharge informationnelle est-elle une réalité de la vie dans toutes les entreprises ? Comment la définir ? Le ressenti de la surcharge est-il partagé par toutes les catégories de cadres ou bien une fracture informationnelle se développe-t-elle ? Quels sont les risques que font peser cette surcharge sur l'organisation et sur sa communication ? Quel rôle la communication interne est-elle amenée à jouer dans ce contexte ?